1月21日，中国中化召开2022年度工作会议，认真回顾、系统总结、客观评价2021年经营业绩和战略执行情况，全面部署2022年重点工作。
中国中化董事长、党组书记宁高宁，董事、总经理、党组副书记李凡荣，外部董事邓志雄、雷典武，公司领导班子成员和部分职能部门负责人在凯晨世贸中心主会场参加会议。公司总部其他关键岗位人员、二级单位关键岗位人员、各三级企业领导班子成员、海外企业高管人员等一千余人在144个视频分会场参加会议。李凡荣总经理代表公司党组和领导班子作中国中化年度生产经营工作报告。宁高宁董事长作总结讲话。会议由中国中化董事、党组副书记李庆主持。中化蓝天、昊华科技、鲁西集团、先正达集团四家企业围绕科技创新、深化改革、业绩增长、协同发展作经验交流。
宁高宁董事长作总结讲话
李凡荣总经理作2022年生产经营工作报告
四家企业在会上作经验交流分享
会上，李凡荣作生产经营工作报告。在报告中，李凡荣对中国中化2021年各项工作进行系统总结，对2022年十一项重点工作进行部署。
2021年是中国中化扬帆起航之年，公司实现营业收入11086亿元，同比增长30%；利润总额350亿元，同比增长33%，净利润突破200亿元，用实际行动向党和国家交出了一份满意的答卷，全体中化人以辛勤的汗水取得了良好的业绩，为建党100周年献上了厚礼。李凡荣表示，2021年公司取得了优异的成绩，但也要清醒地认识到，公司当前仍面临着HSE形势依然严峻、发展模式和方式需要进一步转变等问题和挑战，需要上下齐心协力、共同面对。同时，我们更要充分认识到两化重组带来的历史性机遇和有利条件，进一步坚定发展的信心和决心。
李凡荣强调，2022年是进入全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的重要一年，也是中国中化完整运行、向建设世界一流综合性化工企业目标全面迈进的关键之年。我们要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大、十九届历次全会和中央经济工作会议精神，认真落实中央企业负责人会议各项部署，胸怀“两个大局”、牢记“国之大者”，完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，改革创新、艰苦奋斗、夯实基础、稳中求进，全力推动高质量发展，以优异成绩迎接党的二十大胜利召开。
宁高宁董事长在会上作重要总结讲话，围绕两化重组意义、公司资产规模、资产结构、业务整合、公司管理模式和管理理念、依法合规经营等35个关键点展开深入论述。他表示，两化重组、中国中化的成立，在中国化工行业发展史上留下了浓墨重彩的一笔，对行业未来发展将会产生巨大影响。中国中化在成立不到一年的时间里，取得非常好的业绩，令人鼓舞和振奋。每个中国中化人都应该充分认识到我们的职责、使命和担当，上下同欲，齐心协力，把中国中化真正建设成为一家世界一流的综合性化工企业，完成党和人民交给我们的任务。
上下同欲、齐心协力
把中国中化真正建设成世界一流综合性化工企业
——宁高宁在中国中化2022年工作会上的总结讲话节选
一、两化重组意味着什么
从企业层面来讲，两化重组是一次脱胎换骨。如此规模的企业合并，在中外企业发展史上并不多见。两化合并后，新公司中国中化资产规模达到16000亿元，员工人数22万人，销售额超过1万亿元。如果用前瞻性、系统性的眼光来审视，两化重组、中国中化的成立，在中国化工行业发展史上留下了浓墨重彩的一笔，对行业未来发展将会产生巨大影响。
目前，中国中化是中国规模最大的化工企业，是中央企业里唯一以综合性化工为主业的企业，更是全球规模最大的综合性化工企业。按照模拟排名口径计算，中国中化在世界500强企业里排名40位左右。中化集团和中国化工的重组合并，使得企业真正找到了战略方向，向一个真正的综合性化工企业方向发展。从世界竞争格局来看，对标国际大型化工企业，比如巴斯夫、拜耳和陶氏杜邦，两化合并促使新公司中国中化能够跻身全球龙头化工企业群体。因此，两化合并意义重大，是一个难得的起点，同时也是一次重要的行业地位和竞争力的升级。即使我们无法预测公司未来发展的所有可能性，但是中国中化的成立具有清晰明确的战略起点和发展方向，每一个中国中化人都应该充分认识到我们的职责、使命和担当。
二、资产规模代表着什么
16000亿的资产规模让中国中化在化工行业位居首位，给公司发展提供了充分的回旋余地和优化平台。对团队来讲，2021年超万亿元的销售额鼓舞人心，带来了难得的发展机会。庞大的资产规模，不仅意味着机遇，也带来了挑战和管理难度。虽然在目前阶段，我们的产业结构尚需进一步调整优化，但应该看到中国的经济环境为我们的业务发展提供了非常难得的机会。通过资产组合的优化，公司的资产质量一定会更好。
三、中国中化的资产结构代表着什么
近年来，我们转型、转型，再转型；调整、调整，再调整。当前，我们已非常明确，化工是我们的核心主业，投资也主要集中在综合性化工领域，目前中国中化近80%的销售收入来自于综合性化工领域，公司战略不断聚焦和强化。化工行业兼具技术含量和市场需求，具有广阔的发展前景，我们的转型还在持续进行中。
四、八大业务领域代表着什么
在当下的经济发展环境下，公司所处的行业大多处于增长轨道上。我们的生命科学、材料科学、石油化工和环境科学等业务板块，不仅处于较好的市场周期，还处于结构性的行业成长期。随着我们不断的技术升级、国际化运营以及随之带来的产业升级，企业发展将更有前景。
五、科学至上代表着什么
我们说，没有科技不投资，没有技术不扩张，没有创新不再扩大规模，现在正是这一理念需要彻底实施的时机。当初，中化集团提出要转型为科技创新型企业，别人问我有什么优势条件？我说没有多少优势或条件，只有决心。今天，我们的精细化工产品更多了，还在继续向下游发展，未来要进一步走向消费化工。今天我们讲科学至上、创新创造，追求技术升级和产品升级，有了更多优势。有的企业发展背后是人口规模驱动，对于中国中化来说，我们必须走科技驱动之路。中国中化旗下研究院所的科技力量，就是我们不竭的动力，我们要发挥好他们的作用。
六、国际化
由于中西方文化的差异，国际化经营与管理面临很大挑战，但我们有信心、也有思想准备来做好这项工作。我们应该如何管理好国有股东控股的跨国公司？首先，要继续保持国际化经营；其次，要使用股权多元化、上市以及其他市场化的方法，并按照全球规则来运营，最终实现国有资产的保值增值；在此基础上，进一步优化管理，提升国际化运营水平。同时，作为全球经营的企业，我们要积极搭建中外沟通的桥梁，成为讲好中国故事、让世界认识中国的窗口。
七、使命和战略的有机统一
新公司的发展战略与国家、社会和国计民生的需要非常吻合，比如，我们承担了产业链链长、原创技术策源地等任务，这对企业自身来说也是实现业务发展的好机会。我们必须立足长远，在科技创新、产品创新上重点发力，在种子、化工新材料等领域突破核心技术，抓住发展机遇，即便是投入多、研发周期长、费用高，我们也必须坚定不移地坚持下去。
八、2021年业绩令人鼓舞
两化合并后，新公司定位于综合性化工产业，拥有生命科学、材料科学、石油化工等主业，由于市场定位和发展战略准确，并且抓住了2021年的市场机会，在新公司成立不到一年的时间，取得了非常好的业绩，令人鼓舞和振奋。
九、妥善处理风险
要继续推进抓好这项工作，妥善处理企业发展过程中可能面临的风险。
十、公司发展最重要的永远是持续向好的经营
目前，公司防范和化解风险的任务虽然艰巨，但也要认识到我们所面临的机遇和有利条件。我们要增强信心，公司发展最重要的永远是持续向好的经营，核心动力是业务的健康发展。
十一、下一步发展速度
企业停下来不发展肯定解决不了问题。我们要发展得更科学、更精准，平衡好投资、风险、现金流等的关系。
十二、面对困难的态度
所谓企业家，就是在有限的时间之内用有限的资源把企业的困难解决掉。一代人干一代人的事。不管有什么历史遗留问题，管理好所持的资产就是当前我们面临的任务，我们的态度就应该是面对挑战、勇于担当、尊重历史、立足当下，在新的规则下以担当精神把公司做好。
十三、整合协同
公司已研究并提出重点打造的10条优势产业链和5条潜力产业链，在不同领域涌现出不少创新亮点，符合化工行业产业逻辑和技术逻辑，有待深入挖掘产业链上下游协同潜质。我们必须用科学的、跟得上当前技术进步水平的思路来做好整合协同。
十四、业务整合
公司下一步的业务整合不是一般意义上的合并，而是对业务、人员、组织、研发等各方面的深度整合，带来各自战略任务的转型，达到挖掘价值、实现价值的目的，最终每个相关公司都成为产业内领军企业。
下一步我们的管理模式，要从股权价值维度去思考国有企业集团的管理，能够有效行使对各相关产业的管理力、影响力和控制力。当然，这种管理模式要求的管理方式需要我们继续去探索。不论是产业链一体化，还是从组织到业务的深度整合，都要用产业和技术的逻辑来开展推进。
十五、管理思维和管理理念
近几年，我们在实践中摸索和共同讨论，逐步形成了一系列管理思维和理念，这些思维和理念在应用中行之有效，并不断优化，基本得到了大家的认可。比如，在公司高层的管理模式方面，我们逐步形成了更加规范的做法。通过“三会”，即党组会、董事会、总经理办公会的权限界定、程序设置、沟通充分，使我们能够牢牢把握两个“一以贯之”，把坚持党的领导和完善公司治理统一起来，这个运行机制现在是有效的、灵活的。我们应该继续建设优化，保证既能各负其责，又能沟通协同，还能保证程序准确、规范科学。
十六、管理关系
我们正在探索如何设置公司的业务架构，以及如何处理好总部和下属公司的管理关系。一线市场活动是活跃的、新鲜的、极具创造力的。集团总部应该思考，如何给一线创造足够好的环境和条件，鼓励而不是限制创新。当前，新公司成立时间不久，各方面融合工作还在持续进行中，也因此带来很多所谓审批的管理行为。但我们必须认识到，生产、经营、销售等一线才是企业发展的根本，总部的任何角色和职能，如果不能给一线带来良性影响，都是有问题的。归根结底，企业是一个活跃的经济体，总部的所作所为就是为了提高企业效率。
虽然公司具体的管理方法还需要不断探索，战略管控、股权管控还是运营管控等问题还需要研究解决。但总而言之，总部必须真正给一线赋能，让他们感觉干得开心、环境公平、总部支持、效率提升，让他们在市场上更有竞争力。
十七、市值管理
从国际上看，股东管理几乎就意味着市值管理。市值不仅反映盈利水平、代表股东价值，也反映投资者对公司战略、前景、团队的评价，更代表投资者对公司的信心。市值是一个结果，尽管有一定偶然性，但基本是公司做对了所有事情之后才能有好的市值。我们必须要建立起市值管理的概念，并以市值为尺，进行行业对标。
十八、用资本市场的概念来管理公司
不管是在境内还是境外上市，资本市场的规则都让企业管理更加规范。公司不仅要遵循数据准确性的要求，在经营、合规、分红等方方面面的行为，也都处于投资者、证监会和交易所的监督和关注之下。我们要把公司放到市场中，并结合国有企业的特点管理好，要尊重市场，只要市场管得了、管得好的东西，就要让市场去评价、检验和管理。
十九、企业价值管理四要素
近两年，我们不断研究并提出了集“社会、客户、股东、员工”于一体的四要素管理理念，这是一个体系，是大家群策群力得到的智慧和逻辑，大家在思考问题、解决问题的时候，依然要以此为遵循和指导。
二十、团队建设和领导力
团队是不是充满了激情、热情，是不是忠诚、有信仰、肯投入？管理团队能不能把大家真正激发起来？公司的愿景、使命、价值观，和党的理想、信念、宗旨是紧密相连的，我们要利用团队学习等组织发展方法，让公司朝气蓬勃、思想统一、正向积极。
二十一、对标管理
近年来，我们启动全面对标工作，对标世界一流企业，无对标、不预算；无对标、不评价。尤其是成为主业清晰的综合性化工企业之后，能对标、可对标的场景越来越多。所谓创建世界一流企业，依据的是什么标准，是规模、盈利、战略，还是创新？我们必须坚持对标，不能关起门来和自己比，要坚持收集对标资料，分析对标目标，不断改善管理，最终成为真正的世界一流企业。
二十二、协同创造价值
今天，先正达分享了MAP协同、安道麦与先正达协同这两个案例。协同创造价值，化学工业的本质就是协同：上下游的协同、纵向的协同、技术的协同、园区的协同等等。巴斯夫的一体化园区是协同典范，做好内部协同，会提高效率、降低成本、增强创新能力。
二十三、6S管理体系
6S管理体系的本质是剔除非经营因素后对主业的客观评价。今天我们必须看到，企业真正比拼的是什么？市场份额？成本？归根到底是以竞争力为中心，来评价团队到底做得怎么样。
二十四、线上中化
要加快线上中化、智慧中化的建设步伐。未来，中国的化工企业在做好技术进步的同时，数字化将可能是行业弯道超车的有效手段，对此我们应该高度重视。
二十五、持续改革，无限接近市场
作为中央企业，我们要建设市场化的、有国际竞争力、可持续发展的世界一流综合性化工企业，要持续改革，无限接近市场，持续提升竞争力，持续提升效率，包括决策效率、授权和激励评价。
二十六、产业链
产业链是我们经营逻辑里大家高度认可的事情。公司将重点打造10条优势产业链和5条潜力产业链，顺着这个思路，我们应该不断挖掘下去，深化下去，这是我们的共识，也是大家共同的智慧。
二十七、产业园区
建设产业园区是很好的模式。园区内的产业链协同，将发挥极大的作用，目前中国中化也在致力于打造一体化产业园区，并初具雏形，我们要继续做精做好。
二十八、高质量发展
高质量发展是两化合并后的重要任务。高质量发展最主要的是产品创新和技术升级，不是低水平重复建设。企业的每一笔投资，都要践行高质量发展的理念。
二十九、海外企业中国战略
海外企业的中国战略是我们提出的一项重要战略。安迪苏是海外企业中国战略的成功案例；埃肯的中国战略已步入正轨，并取得成效；先正达的中国战略已经开始。未来，在尊重国际化经营的同时，海外企业的中国战略还应该更细地落实、更深地推进。
三十、HSE和双碳
2021年，公司发布HSE领跑战略与FORUS体系。我们要让HSE基因植入企业发展和每一位员工的意识和行为中，形成全员、全系统贯穿一体的共识。当前，安全、绿色、可持续发展已成为全球发展的共识和趋势，HSE领跑战略与FORUS体系对于我们践行国家“双碳”目标也同样具有重要意义。
三十一、大监督体系
强化政治监督，全面加强党对监督工作的领导，建立健全大监督工作机制，持续提升监督治理效能，为公司改革发展提供坚强的政治监督保障，在积极支持业务发展的同时，对公司合规经营、规范管理、员工遵纪守法等起到了很好的作用，要严管厚爱，做深做实。
三十二、不良资产
能否妥善处置不良资产，是一个公司降低风险的重要手段之一。对处理不良资产的管理团队，要多鼓励、有奖励。
三十三、依法合规经营
作为国有企业，政治站位要高，自我要求和标准要高，不断强化依法合规经营，夯实发展基础，推动企业行稳致远。
三十四、艰苦奋斗
作为一家产业型公司，我们需要真正的创业精神、实干精神和奋斗精神，这种要求非常重要和紧迫。对待企业的发展规模和质量，应该用系统、辩证、全局性的思维方式去看待，抱着实事求是的态度。
三十五、战略和执行的关系
战略和执行的关系，不是割裂的，更不是对立的，而应该是“共同执行”，双方要密切融合。遇见执行偏差，不能说“就是你执行没搞好”，而应该是共同找出问题，从而解决问题；执行过程中，发现战略有要修正的地方，执行团队也要找到条件不具备的地方，或者提供更多的支持，这样上下才是一体的、整体的。
最后，我想和大家共同探讨一家企业的成功必须具备哪些要素？我认为，一是要有一个好的领导团队；二是有一个好的战略定位和市场方向；三是认识和思想要统一；四是强大的执行力，公司上下朝气蓬勃、群情激昂、目标一致，不达目的誓不罢休。我希望，大家在新的一年，再接再厉，齐心协力，一个台阶、一个台阶地努力前进，用三年、五年、十年的时间，把中国中化真正建设成为一家世界一流的综合性化工企业，不辜负党和人民寄予我们的厚望。
（根据录音整理有删节，未经本人审阅）