Ren Jianxin publie un article « Reparler de l’organisation, le système et la culture d’une société » au 8ème anniversaire de la création du groupe ChemChina

Le 9 mai est la journée de la fondation du groupe ChemChina. Ce jour là Monsieur Ren Jianxin, directeur général du groupe a publié un article pour commémorer le 8ème anniversaire de ChemChina.

   M. Ren a dit, début du « Douzième plan quinquennal », l’année 2011 est également une année remarquée dans le développement du groupe ChemChina. Classé dans les 500 plus grandes entreprises mondiales à cette année-là, le groupe a aussi racheté l’Elkem de Norvège et la Makhteshim Agan Industries d'Israël, en élevant le niveau international et franchissant une nouvelle étape dans la réforme du management et la construction de l’informatisation. Les objectifs stratégiques « 2215 » du « Douzième plan quinquennal » ont été partiellement réalisés à l’avance. « 2215 » désigne la réalisation de la capitalisation de 200 milliards de yuans, d’un chiffre d’affaires de 200 millards de yuans, d’un bénéfice total de 10 millards de yuans et du classement parmi les 500 plus grandes entreprises mondiales pendant la période du Douzième plan quinquennal.

   M. Ren continue, probablement, certaines personnes posent la question : Est-ce parce que ces objectifs sont fixés d’une manière trop prudente que la plupart d’eaux ont été réalisés. Avant la détermination du programme du Douzième plan quinquennal, nous avons déjà ces chiffres en tête. Réserver un grand écart, c’est parce que nous savons les dures épreuves à envisager dans le futur. L’environnement de la concurrence, la position industrielle, la structure des capitaux et la profitabilité peuvent changer. Dans une conjoncture défavorable, les objectifs ne seront pas durables si nous ne continuons pas la restructuration industrielle et la réforme du management, même s’ils sont réalisés. Dont, l’écart est réservé à la restructuration industrielle qui sera le fil conducteur des tâches du Douzième plan quinquennal. Si les objectifs du plan changent, je propose de remplacer « le classement parmi les 500 plus grandes entreprises mondiales » par « l’occupation stable d’une place parmi les 500 plus grandes entreprises mondiales ».

   Ren Jianxin a aussi pointé, un développement sain, stable et durable est toujours une difficulté pour les entreprises du monde. Les petites entreprises ayant un cycle de vie court sont vite éliminées, et les grandes ont du mal à durer. Selon les statistiques, seules 23 parmi les 500 premières entreprises mondiales ont une histoire de plus de 100 ans. Dans une évaluation sur l’échelle mondiale, la profitabilité, le range du secteur et la position de la marque, les entreprises chinoises classées, surtour dans l’industrie chimique, sont très loins de celles qui sont au premier rang mondial. Cette différence peut trouver sa cause dans les techniques clés, le niveau industriel, l’équipe du personnel et le management qui sont très loin des entreprises au premier rang. Donc, nous pourrons être éliminés d’un moment à l’autre. L’effondrement brutal de Kodak, qui possède une histoire de cent ans, est une fable commerciale typique. L’inventeur conformiste de l’appareil-photo numérique se fait battre finalement par son propre industrie.

   Selon M. Ren, aujourd’hui, l’économie mondiale se trouve dans un chaos. Les entreprises chinoises en retard sont obligées d’examiner et de réfléchir sur la trace du développement. De quoi dépendons nous sans une économie extensive ou un grand bond en avant ? Qu’est-ce qu’il est difficile de rester au classement. Une petite modification des objectifs pèse lourd.

   Il a évoqué, bien que BlueStar applique dès sa création le mode de chaîne franchise nationale pour développer le marché, jusqu’à aujourd’hui, nous n’arrivons pas à nettoyer tous les équipements chaudières du pays, parce qu'il n'y a aucun moyen de construire un monopole national. Cela nous fait comprendre que l’organisation d’une entreprise a sa limite. Le théoricien américain du management contemporain, Chester Irving Barnard, pense qu’une organisation formelle est l’union de trois éléments : le but commun, la volonté de la coopération et la communication. L’orgainisation est un système de coopération, composée des personnes qui ont la volonté d’y contribuer. Donc, notre organisation, parvenant à une certaine échelle, doit avoir une organisation en interne unifiant ces éléments afin de réaliser un management efficace et un fonctionnement normal. Nous ne pourrons pas faire tout ce que nous voulons, et nous ne sommes pas la seule entreprise qui travaille. Dans la jungle du marché, nous deviendrons un lion en réussissant, ou même conduirons un groupe de lions. Mais, nous ne savons jamais combiens de lions il y a dans la forêt, et ne règne jamais la forêt. C’est pour cela nous proposons, en maintenant respectivement un actif et un chiffre d’affaires de 200 millards de yuans, une structure optimisée des affaires et des produits et une efficacité élevée de l’exploitation pour obtenir une profitabilité plus grande et plus durable afin de se transformer en une entreprise plus puissante.

   Il a dit, comme M. DENG Xiaoping disait, un grand pays comme nous dépend du rêve et de la discipline pour s’organiser et s’unifier. De même, plus concrètement, une grande entreprise dépend de la culture et du système. En absence de techniques remplaçantes et d’innovations subversives à cause du manque de capacités, je croit que le système et la culture sont les seuls pour soutenir l’existance et le développement de notre entreprise. Qu’est-ce qu’est le système ? C’est un règlement et un processus dans un certain cadre d’organisation, ainsi que la meilleure pratique préconisée par nous. Les pratiques du management des entreprises ont connu des centaines d’années. Les théories systématiques, marquées par les Principes du Management Scientifique de Taylor, ont une histoire de cent ans, en grosso modo formant trois stades théoriques: management classique, relation interpersonnelle - comportementalisme et management occidental contemporain, ainsi qu’une dizaine de courants. A mon avis, il existe deux éléments clé. Le premier élément consiste à encadrer et à faire fonctionner l’organisation pour la rendre plus adaptée au changement du marché, au lieu de la rendre plus efficace comme auparavant, et le deuxième gèrera le personnel pour qu’il joue un rôle actif dans l’organisation et se transforme en force de production. Il convient de noter que, le management classique et l’étude sur la personne se convergent progressivement. Une tendance d’unifier le comportementalisme et le management classique apparaît. Les théoriques classiques considèrent les gens comme les outils mécaniques, mais la réalisation d’un management personnalisé dépend des activités du management traditionnel telles que le planning, l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle, et non de l’humanité. L’intégration de ces activités est donc le système adapté au besoin de l’organisation et exécutable par chaque personne.

   Ren Jianxin a expliqué ce qu’il aborde des sujets de la gestion de base. Il a dit, beaucoup de leurs entreprises sont faibles sur la gestion basique. Maintenant, l’économie réelle doit faire face à la crise et au mal causés par la bulle financière. La stagnation du marché, le coût élevé et la baisse de la rentabilité montrent que c’est la bonne opportunité de renforcer notre management. Dans un environnement macro-économique défavorable, le coût total d’exploitation pour certaines entreprises s’approche du revenu de la vente et le taux de croissance du coût est beacoup plus élevé que celui de la vente.

   M. Ren a en outre souligné, ces années précédentes, il a mis toujours l’accent sur la « revue » de la réforme du management et de l’informatisation, en demandant l’introduction et la formation des managers professionnels, de peur d’obtenir un résultat représentant seulement 20% de la dépense. En raison de la base insolide et de la qualité différente du personnel dans une majorité d’entreprises, la réforme du management n’a pas d’effet réel, et probablement détruit le système vulnérable et le mécanisme de fonctionnement existants.

   M. Ren a raconté une petite histoire. Un temple est géré par un vieux moine vénérable qui distribue la bouillie tous les jours Plus tard, il désigne un jeune moine pour prendre sa place. Au début, la distribution de la bouillie est assez égale, mais après le jeune moine est entouré de diffamateurs. La bouillie est distribuée de manière très différente. Des griefs se font entendre partout et le temple se trouve dans un état chaotique. Le vieux moinee est obligé de révoquer le jeune et fonde un comité pour la distribution de la bouillie. Il y a une dizaine de moines dans le temple, mais le comité ne compte que sept ou huit personnes. Ces personnes ne travaillent pas, mais s’intéressent particulièrement à la discussion et à la dispute. La distribution est égale mais à une basse efficacité. La bouillie reçue par chacun devient déjà froide. Ensuite, la bouillie est distribuée en alternance. Cependant, le distributeur donne une grande part à lui-même. Après une longue réflexion, le vieux moine décide de changer la méthode. La bouillie reste distribuée en alternance, mais le distribueur prend le dernier bol. Comme cela, tout le monde en est ravi. Cette histoire montre bien la le concept clé de l’économie occidentale, la faiblesse de l’humanité et l’égoisme. Pour le même groupe de personnes, le résultat change en fonction du système de la distribution change. Un management ne consiste pas à distribuer par qui, mais à comment distribuer. C’est le système qui décide.

   Le système du management peut réaliser la division du travail et la coopération qui serviront de base du fonctionnement de l’organisation comme une grande machine. Selon Max Weber, pour réaliser les objectifs d’une organisation, les activités doivent être divisées de façon professionnelle en petites tâches. Ensuite, ces tâches sont hiérarchisées selon les attributions. Chaque poste a des pouvoirs et obligations expressément définis. La nomination du personnel doit satisfaire aux exigences de la fonction, après qu’il passe les examens ou suive les formations. Ayant des rémunérations fixes et un système de promotion expressément défini, les cadres sont des personnes professionnalisées. Chaque personne doit obligatoirement respecter les règlements et les disciplines de l’organisation, non suceptibles d’être affectés par les émotions personnelles, sont applicables dans tous les cas. La relation interpersonnelle suit les normes. Jusqu’à présent, ces normes guident les organisations publiques et privées qui fonctionnent dans le cadre du système. La réforme de l’organisation, le planning de la carrière, le système de manager et la formation professionnelle trouvent tous leur origine dans les théories du management scientifique.

   Comme ce que M. Ren a mentioné, une entreprise dépend du management pour durer dix ans, et de la culture pour durer cent ans. Comme il souligne, l’esprit est l’âme de l’entreprise, et la culture est la base de compétitivité. Est-ce cela est absolu ? Dans la plupart des cas, nous ne disposons pas des ressources et des conditions compétitives. Nous avons donc besoin de la force mentale pour guider nos pratiques. Un système peut normaliser le comportement de l’organisation et même les actions des ouvriers, mais non la personnalité et la pensée. Le système permet à une personne de devenir une vis, mais la culture lui fait devenir une cellule vivante de l’organisation.

   M. Ren a rappelé l'histoire de certains filiales au point difficile, les entreprises grandissent dans un marché très compétitif. Les entreprises comme BlueStar et Haohua ont tous vécu des difficultés. L’entreprise n’est pas gérée dans un état normal. Pour survivre, elle doit être soutenue par l’esprit et la conviction. Nous avons proposé un grand nombre de concepts : le redressement industriel et le service de la patrie, l’effort humain, la persévérance, la tolérance et la motivation par la rémunération, etc. Ces concepts ont mis en application au cours de la création de l’entreprise et du franchissement des difficultés. Notre culture est la vraie motivation de l’entreprise, et la force de surmonter les difficultés.

   Ren Jianxin a critiqué certaines entreprises du manque d’enthousiasme des gérants. Il a posé la question : qu’est-ce qui. dégrade la culture, et que pourquoi les bonnes traditions ne peuvent pas être héritées et les nouvelles cultures ne peuvent pas être absorbées ? Il crois que c’est un problème résidant dans les grandes entreprises. Dans une petite entreprise, une simple organisation, un règlement bien défini et un exemple donné par le responsable lui-même suffisent de conduire l’entreprise. Lors que l’entreprise s’agrandit, en raison de l’hiérarchisation et d’un grand nombre d’idées du personnel, la préservation de la pureté et de la conformité est déjà un ensemble du système. L’internalisation de l’entreprise et le pluralisme des valeurs sociales nécessite l’avancement de notre clulture avec le temps, et l’équilibrage entre le besoin social et la recherche du projet.

   Il a souligné, pour former l’indentification et la préservation communes de la culture, il faut bien régler les problèmes sur les humains. L’exécution des tâches importantes, la réalisation des politiques et des mesures, et le fonctionnement du mécanisme du système dépendent enfin des humains qui ont la même poursuite, orientation des valeurs et norme du comportement. Le règlement de ces problèmes permettra d’obtenir une assurance culturelle fiable pour la gestion de la production, l’amélioration continue, la responsabilité sociale et l’image de l’entreprise.

   Il a aussi dit, en construction de la culture de l’entreprise, les cadres doivent prendre conscience qu’il existe pas de travailleur incompétent, mais qui peut être mal placé. L’entreprise est une culture du leader, qui est déterminé, optimiste et capable de fixer les objectifs à long terme permettant aux travailleurs d’avoir la fierté et à l’entreprise d’obtenir la cohésion. Il pourra donc jouer un rôle décisif dans une ambiance de travail à haute confiance mutuelle. Deuxièmement, la culture de l’oragnisation ne peut durer sans excitation. En plus des excitations à long terme et des rémunérations à court terme, le degré de satisfaction sera aussi proposé pour encourager le personnel en attribuant les sens de l’honneur et de l’appartenance. Outre l’argent, les travailleurs ont besoin des sens de la sécurité et de l’appartenance, et du respect. Les professeurs de l’Université américaine de Washington préfères travailler au pied de la belle montagne Rainier à Seattle en percevant un salaire bas. Ce phénomène est appelé l’effet Rainier par ces professeurs. Autrement dit, une organisation peut attirer et retenir les gens par le paysage pittoresque, qui désigne ici la bonne relation interpersonnelle et l’ambiance culturelle saine. Troisièmement, l’attention doit être prêtée au management de routine et à l’exécution forcée. Si l’on prend la culture comme la terre, alors le mécanisme est le rail. Sans suivre le rail, on pourra se perturber ou déraille. Lors que l’on parle de la culture d’une entreprise, c’est de préconiser l’avancement, l’innovation et le développement personnel. Pourtant, la vocation de l’entreprise, et l’organisation stable et efficace se trouvent toujours à la premier pace. La norme du comportement est encadrée par le système et le management par exception n’est pas traité comme un état normal. Tout le monde est occupé de réparer la fenêtre sans demander pourquoi elle est brisée ou si le desctructeur est puni. Le pompier est un héro, mais qui ne crée pas de valeur. La société nécessite plus de forestiers qui nous protègent contre la calamité et préservent les forêts. Si nous examinons notre conscience, quelle sont les choses indispensables ou nécessaires à faire. En fait, nous faisons souvent à tort et puis remédie sans cesse. Je rappelle souvent mes collègues que les hommes d’honneur ne forment jamais les clans et agissent correctement. Ce qui importe, ce n’est pas ce que l’on peut faire, mais ce que l’on ne peut pas faire. Chacun ne peut se comporter incorrectement, et une entreprise ne peut fonctionner sans règle. Les exceptions peuvent apporter des endommagements à la culture de l’organsiation. Les histoires classiques comme la Colonne à la porte de la ville et l’Assassinat de la concubine impériale par SUN Wu racontent la même chose. Une culture conforme au règlement et applicable est une base solide de l’entreprise.

   M. Ren a terminé son discours par une métaphore vive. Il existe un phénomène Aslan en biologie. Un troupeau est renfermé dans l’enclos par un treillis métallique. Des moutons s’enfuisent tous les jours. Plus tard, le treillis est électrifié, mais ils foncent encore et meurent. Petit à petit, moins en moins de moutons foncent sur le trillis et s’en éloignent. Même lorsque le treillis n’est plus alimenté en électricité, le troupeau ne s’approche plus du treillis. Enfin, le treillis est enlevé, et le troupeau ne sort plus de cet enclos. Ce phénomène nous montre qu’une fois l’exécution du système établie, le respect du règlement deviendra une habitude, une auto-conscience et une culture de l’entreprise. La valeur du système s’apparaît et le niveau du management pourra s’élever.

   C’est la première année que la Commission de la Supervision et de l'Administration des actifs étatiques propose le lancement de la promotion du management. Voici une conversation avec les collègues sur l’organisation, le système, la culture, la réforme radicale et le retour au Taylorisme en fêtant le huitième anniversaire de la création de ChemChina.

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